Desmistificando Conservadurismos de Diagnosticos fósiles y Derechos Adquiridos a ...la quitud mórbida.

Lo leí en El País de Montevideo de hoy y me llamó muy poderosamente la atención.Creo que vale divulgarlo.Pertenece al Ingeniero en técnicas de comportamiento Enrique Baliño.
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Economía y Mercado

DERECHOS ADQUIRIDOS | ES UNA MARCA REGISTRADA EN URUGUAY; NO NOS GUSTA QUE NADIE TOQUE NADA, AUNQUE EL MUNDO CAMBIE

No se sostiene la energía emocional de la gente solo con discursos lindos

Si existe una empresa y hay un empleo, es porque del otro lado hay un cliente que paga la factura. Ese es el que manda

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Enrique Baliño asegura que para ser líder no alcanza con la retórica, y que al discurso hay que sumarle el hacer. Afirma que esa es una falencia clásica en Uruguay, país lleno de diagnósticos y con escasez de buen gerenciamiento. Sostiene que en política, discutimos mucho mirando hacia atrás y que nos gana el fanatismo. Cuestiona actitudes corporativas de sindicatos y empresas. A continuación un resumen de la entrevista.

-Usted volvió al país hace más de una década, las condiciones requeridas para el manejo de una empresa, ¿han cambiado?

-Cuando le preguntas a la gente, en los talleres en cualquier parte de Latinoamérica, que te cuenten una experiencia propia de verdadero liderazgo, siempre te dicen lo mismo, lo que está en el manual. Si le pregunto ¿qué hizo alguien que te inspiró a que lo siguieras?, en miles de casos que han pasado por las talleres, de edades distintas, y todos te dicen exactamente lo mismo: hubo alguien que me escuchó, puso objetivos claros, cumplió con sus promesas, motivó, me desafió, fue exigente, alentó, festejó, corrigió los errores, armó un equipo, fijó metas agresivas.

Es cierto que el mundo cambió, pero hay algunas cosas que siguen tan vigentes como hace cincuenta años. La energía emocional genera el combustible que empuja a las personas a hacer algo.

-Faltan gerentes-

-¿Dónde está la clave de ese rezago existente en el país?

-Uno sale de las universidades o de los institutos técnicos donde estudia, con su habilidad técnica desarrollada a un determinado nivel, pero no alcanza. Los ingenieros salimos de la universidad pensando que el mundo es un sistema de ecuaciones a resolver, pero es un sistema de organizaciones que requiere trabajar con otros.

Casi cualquier persona puede aprender cualquier cosa técnica, pero aprender a manejar y desarrollar a otras personas es mucho más difícil. Además de MBA, necesitamos gerentes, hay que formarlos.

-¿Eso no lo cubre actualmente la oferta educativa?

-Hay un espacio entre la salida de los institutos y el mundo del trabajo, falta un link que ayude a conectar con la realidad. A las empresas les cuesta mucho llevar a las personas al nivel del trabajo habitual. Son pocos los que llegan. Y esos pocos no conocen nada del mundo laboral, más allá de sus sapiencias técnicas.

Transformaciones

-¿Uruguay tiene problemas de liderazgo o el problema empieza antes, en los diagnósticos?

-Este país está diagnosticado en exceso, sabemos que es lo que hay que hacer, el problema es cómo hacerlo y quién lo lleva adelante, quién gestiona esos cambios. ¿Cuánto hace que escuchamos hablar de la Reforma del Estado? ¿Qué nos pasa? O no estamos convencidos o no sabemos cómo hacerlo. Está bien que todo tiene costos políticos, pero si vamos a estar mirando las encuestas de opinión para decidir luego qué hacer, perdemos.

Los líderes son precisamente lo contrario, son los que dicen "vamos para allá" y llevan por credibilidad y confianza a la gente hasta ese lugar.

-Las transformaciones llevan más tiempo del que estamos dispuestos a esperar…

-Una organización privada necesita cuatro años para transformar su cultura, una administración de gobierno seguramente más. Pero hay que hacer el camino. Tienen que estar ahí los líderes, aprovechando todas las ideas que se ponen sobre la mesa y hacer que las cosas pasen.

No alcanza con líderes de la retórica. Jack Welch (ex CEO de General Electric y uno de los "gurúes" del management) decía que los buenos líderes tienen cuatro características: tienen más energía que los demás: segundo, contagian esa energía y desarrollan así la nueva camada de líderes; la tercera, los buenos líderes toman decisiones, aunque sean duras y dolorosas; la cuarta es que deben tener capacidad de ejecución, no alcanza con la retórica.

No se puede sostener la energía emocional de las personas por el resto de sus días con discursos lindos. Se sostienen cuando además del discurso, hacen que las cosas pasen, y ahí se genera credibilidad. Los buenos líderes se comprometen con lo que van a hacer, sin vueltas. Los hábiles declarantes de los que en Uruguay tenemos muchos, los dejan en una nube y la gente no tiene certezas de hacia dónde vamos.

-¿Destinamos mucho tiempo en discutir sobre lo supuestamente mal hecho y no le dedicamos el mismo esfuerzo para hacerlo mejor?

-Yo veo ejecutivos, en el orden público y en el privado que hacen mil preguntas para saber por qué pasó tal cosa, las interpelaciones son un claro ejemplo. Es un error: los buenos resultados no necesitan explicación, y los malos, necesitan acciones: anduvo mal, vamos a otra cosa y hagámoslo bien desde ahora. Pero si empezamos a preguntar por qué pasó y qué pasó antes, podemos estar cien años explicándolo. Yo entiendo que en la política la oposición tiene que llamar a responsabilidad, pero si todos tenemos claro qué pasó, veamos cuál es el plan para que eso no pase más. En lo único que podemos influir es de acá para adelante.

Lo peor de todo es que nos estamos fanatizando. No hablamos de los temas. Defendemos nuestra camiseta y no reconocemos nada al otro. No hay debates, son dogmas y cuando uno se aferra a un dogma, está embromado.

Fuera de control

-Usted ha dicho que hay dos tipos de problemas, los que controlamos y los que no. Que la atención se debe centrar en los primeros. ¿Cuáles son los que no controlamos e igualmente dedicamos tiempo a ellos?

-Miremos al Mercosur; hace años que escucho los mismos problemas, la forma en que nos tratan Brasil y Argentina; ¿queremos controlar el Mercosur? Estamos locos. ¿Podemos negar el problema? Es mentirnos. Eso es una muestra de los problemas que no podemos solucionar. Hay otros que sí. En 2003 yo vendía a Uruguay como un paraíso, y entre otras cosas destacaba la seguridad. Hoy ya no es lo mismo, y en varios rubros pasa eso.

-¿Y hoy cómo vende al país?

- Comparándolo con los vecinos; Argentina es el manual de todo lo que no se debe hacer. Hay diferencias competitivas, pero eso no dice que estamos muy bien.

-Ese país fanatizado del que hablaba, ¿se aplica también al mundo empresarial?

-Hay conceptos que acá no existen. Cuando hablamos de crear valor, las que crean valor son las empresas cuando producen servicios que encantan a los clientes. Que el cliente pare en la puerta y entre y compre, debe interesarle a todos los que están en esa organización. Hay un propósito común, que es ese cliente. Y si no le damos el producto, va y lo compra en otro lado. Pero seguimos hablando de la clase de los trabajadores y la clase de las empresas.

La razón por la cual hay una empresa y hay empleo, es porque del otro lado hay un cliente que paga la factura, eso debemos entenderlo. No se confundan, el que paga los sueldos es el cliente, hay que cuidarlo siempre. El gerente solo lo administra. Eso le cuesta entenderlo a veces a los empresarios también.

-¿Eso se aplica también a la actividad pública?

-¿Somos tratados como clientes? La razón de la existencia de esa posición que ocupa el que atiende, está del otro lado del mostrador, es el cliente, el que paga la factura. Si empezáramos de vuelta en esa organización, pondríamos una máquina que haga ese trabajo, quizá más eficiente, y le haríamos la vida más fácil al que paga para que eso funcione. Tenemos un problema conceptual, el cliente es una molestia para el que está del otro lado del mostrador. Y eso también lo vemos a veces en empresas privadas.

-¿Qué rol juegan los corporativismos en el país?

-Los corporativismos existen porque se les da lugar, se desarrollan donde los dejan estar. En el caso de los sindicatos, si dejamos que un grupo de personas interrumpa los servicios que necesita toda la sociedad, estamos en un problema. Si lo toleramos una vez, se va a repetir, y luego se propaga. Una cosa es el derecho a protestar ante situaciones injustas y otra vulnerar el derecho de los demás, como nos enseñaron desde chicos. Eso parece que no corriera más.

-¿No le parece que la responsabilidad en esa dificultad por hacer que las cosas sucedan, involucra a gobiernos, partidos, trabajadores y empresas?

-Se habla de derechos adquiridos, una marca registrada en Uruguay. Parece que el mundo no cambiara, no nos gusta que toquen nada. Pero hay que entender que no es así. Por ejemplo, Argentina corta las importaciones y se puede ayudar de alguna manera a los empresarios a compensar el mercado perdido, pero después hay que pensar en hacer las cosas distintas porque Argentina ya no está. No podemos mantener esa situación a expensas de que el gobierno lo asista, no podemos vivir llorando y moviéndonos corporativamente para que nos lo solucionen.

Otro caso. Hace tiempo que sabemos que los productos textiles y el calzado, con la competencia china, no podrán seguir produciéndose en el país y conservar su porción de mercado. No los podemos mantener vivos sin razón, hay que resolverlo, reconvertirse, buscar otros caminos.

Volvemos a hablar de la gestión. Cada administración que llega, en un gobierno o en una empresa, se sienta sobre lo que ya está y no toca nada; construye a partir de lo que existe pero sin modificar lo que está. Una lástima, estamos dilapidando mucho tiempo ahora que se cuenta con recursos, pues impulsar transformaciones cuando se está en dificultades es mucho más duro.

El deporte puede ser un buen ejemplo de gestión y competencia

-¿Por qué a los uruguayos nos cuesta tanto organizarnos, si generalmente sabemos reconocer una buena gestión cuando la vemos?

-Una vez fui como gerente general de IBM a una charla con un director técnico de fútbol. Al principio, uno reaccionó con cierta suficiencia, ¿qué me va a decir a mí un técnico? Sin embargo, vimos que tiene los mismos problemas que nosotros, los que estamos al frente de una compañía: armar un equipo, evitar los estrellatos, dar los mensajes claros, que todos crean en el proyecto, quitar a los que no rinden o no tienen las habilidades o a aquellos que tienen una incidencia negativa, estimular a los que hacen las cosas bien.

-Si destacamos esas virtudes en nuestro seleccionado de fútbol, ¿por qué no las planteamos para nuestras empresas?

-Cuando recordamos con alegría todo lo bueno que pasó con la selección en Sudáfrica y en la Copa América, coincidimos en un 100% que detrás de esos logros hay razones que son fundamentales: para competir a nivel internacional necesitamos que los jugadores presenten un nivel de exigencias acorde para llegar ahí, es un axioma que todo el mundo lo entiende. ¿Y en las empresas? ¿Por qué no? Vemos los Juegos Olímpicos y nos maravillamos con esos atletas que se prepararon todos los días del año, haciendo las cosas cada vez mejor para crecer y comprendemos que es la única forma de llegar a ese rendimiento. ¿No deberíamos pensar igual en las empresas? A veces defendemos posturas monopólicas o de control de mercado. En esas condiciones, ¿no nos deberíamos preparar todos los días y creceríamos lo suficiente para competir cuando nos toque?

También estamos todos de acuerdo en que si la selección no gana, Tabárez debería hacer cambios. En cambio, en una empresa se prefiere no tocar nada, no se les ocurra cambiar. Fracasamos en el intento de trasladarlo a la empresa. Esto es distinto, te dicen, y no es cierto, la esencia es la misma.

-¿Tan trasladable es en la empresa?

-Hace unos años el Rocha Fútbol Club logró un campeonato local y por ello quedó habilitado a jugar un torneo internacional. Viajó a Argentina y perdió con Vélez. El comentarista dijo después: perdió 3-0 pero jugó el mejor partido de su historia. ¿Cuál es la diferencia? El nivel de competencia de uno y otro, la preparación y experiencia de sus jugadores. Estos conceptos se aplican perfectamente a las empresas y a la producción de bienes y servicios. Pero no hay caso, existen trabas que impiden su traslado. Muchos prefieren cuidar su mercado, que no los molesten y no perciben que la situación siempre es momentánea y si no estamos preparados, el final es previsible. Hay que prepararse siempre para la competencia, el partido se juega todos los días y ese partido lo juegan muchos que quieren lo mismo que nosotros. Ganan los mejores. Y todos los participantes del negocio tienen que saberlo. Si uno quiere que una empresa empiece a ganar, tiene que cambiar algo, no existe quedarse quieto. Y ninguno en la organización va a ganar si la empresa no gana.

Ser inconscientemente incompetentes, un problema de los uruguayos

-Usted hace referencia en sus conferencias a "los cuatro estadios de conciencia" del ser humano y dice que en Uruguay solemos ser inconscientemente incompetentes. ¿Por qué?

-Repasemos los cuatro estadios. El primero es la competencia consciente, es decir "lo que sé que sé"; el segundo es la incompetencia consciente, o sea "lo que sé que no sé"; el tercero es "lo que no sé que sé" que implica una competencia inconsciente; el cuarto es el más peligroso, la incompetencia inconsciente, "lo que no sé que no sé".

Estoy convencido de que uno de los problemas de Latinoamérica, y particularmente de Uruguay, en temas de liderazgo y gestión, es ese cuarto estadio de la consciencia, somos "inconscientemente incompetentes". Todos los partidos políticos lo han hecho, han elegido a una persona que no tiene ninguna experiencia en gestión o liderazgo y la han puesto al frente de una compañía, una unidad o una empresa. En realidad, le debería llevar 30 o 40 años llegar ahí arriba y ellos llegan en un santiamén, nombrados por un presidente o un ministro. Supongamos que lo nombran piloto de un avión 747, "andá y volá", ¿que harías?, seguramente digas que de eso no sabes. ¿Y por qué cuando los nombran jefes sí creen que saben y aceptan enseguida, sin tener las habilidades para hacerlo? Es una nueva profesión, que hay que aprender y con suerte, en unos cuantos años sabrás desempeñarte bien. Sin embargo, agarran. En estas situaciones están presentes la inconsciencia del que lo nombra y la inconsciencia del que lo acepta.

-¿Dónde se observa ese déficit en el país?

-Los uruguayos podemos ser muy cultos en muchas cosas pero somos ignorantes en un par de cosas. ¿Cómo crear valor? No sabemos nada de eso, somos casi analfabetos en cómo crear la riqueza que luego va a ser distribuida. Y lo otro es en materia de liderazgo, el impacto que tiene contar con buenos líderes en la cima. No sabemos nada de eso, no entendemos que es lo más importante. Y ahí está la incompetencia inconsciente.

-Se dice que las nuevas generaciones son más difíciles de adaptarse a una organización, que tienen otros códigos. ¿Es cierto?

-Cuando en alguna organización dicen que todo cambió, que la gente no es la misma, que la generación "Y" quiere todo enseguida, la satisfacción inmediata, que es imposible desarrollar un objetivo común a largo plazo, no es cierto. Esa es la disculpa de los jefes que no hacen bien su trabajo, es una excusa que uno la escucha con frecuencia en Uruguay.

Pero hay empresas que generan esa atracción, con todos los "Y" funcionando. Primero, eso demuestra que no es solo el tema de la inmediatez, segundo demuestra que los jefes no tienen razón, y tercero, hay muchas empresas que están trabajando bien, con objetivos, desafiando el concepto de que la generación actual no se puede gerenciar. Y no es así, haciendo liderazgo y buena gestión, de la mano de buenos jefes, las cosas funcionan.

Ficha técnica

Enrique Baliño es Ingeniero egresado de la Facultad de la República, fue Presidente y Gerente General de IBM Uruguay e IBM Latinoamérica; Socio fundador de Xn Consultores, trabaja en la implementación de soluciones de desarrollo de habilidades de liderazgo y gestión para ejecutivos, y de cambio organizacional. Conferencista internacional, autor del libro "No + pálidas".